Claves para una VERDADERA atención al cliente (I)

1. Los clientes y los empleados no escuchan, ¡sienten!.

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2. La satisfacción de clientes y empleados se logra cuando las percepciones superan a las expectativas. El secreto está en sorprender positivamente.
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3. Las cosas son mejores o peores en función de cómo son juzgadas por los clientes y empleados. Las prestaciones se han de evaluar desde su perspectiva.
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4. La terminología incomprensible para los clientes y empleados es una pérdida de tiempo y energía.

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5. El contacto cotidiano con la realidad es parte del trabajo de un directivo. Es mejor preguntar a clientes y empleados lo que quieren, que no adivinarlo.
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6. Identificar las cosas que frustran a clientes y empleados es el primer paso para que no ocurra.
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7. Los errores con clientes y empleados son inevitables. Mejor prever que no ser pillado de imprevisto.
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8. El cliente o empleado que se queja, y la queja en sí, son cosas distintas. Ambas requieren un tratamiento diferenciado.

El neuromarketing

El marketing siempre ha tratado de determinar qué es lo que motiva a una persona a escoger un determinado producto. Obviamente, la respuesta aún está en el aire. Sin embargo, los recientes descubrimientos del estudio del cerebro para descubrir el patrón inconsciente que rige todo proceso de compra han hecho surgir una nueva disciplina, el neuromaketing.

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La idea central de esta disciplina es que la mayor parte de las decisiones que tomamos se originan en procesos cerebrales que ocurren por debajo del umbral de la conciencia. Es decir, comprar no es una cuestión de lógica o de razón. Lo que realmente determina nuestras decisiones son las emociones.

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Por eso, en publicidad la clave está en apelar a imágenes que emocionen y en reforzar con cierta periodicidad esas redes neuronales que son las que finalmente motivan a la compra de determinados productos. .

Ciencia frente a instinto

Hace un tiempo uno grupo de concesionarios de automoción solicitó un estudio para conocer el impacto de la publicidad que hacían. Los consultores crearon anuncios para 40 concesionarios siguiendo recetas que ponían a prueba 29 factores.

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En cada factor, se compararon los concesionarios que habían incorporado los cambios con aquellos que no lo había hecho. El resultado es que una cuarta parta de los factores ayuda, otra cuarta parte perjudica y la mitad carece de efecto.

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Por ejemplo, un anuncio a toda página no fue más efectivo que uno a media página. Otro ejemplo, la adición de color no supuso un aumento de las ventas. En cambio, cuando los unes, sí que tienen impacto.

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Conocer el impacto de lo que hacemos resulta fundamental y ahí la ciencia nos prestará siempre más ayuda que el instinto.

Conocer los indicadores del negocio

Un indicador es una variable que, cuando se manipula o modifica de alguna forma, afecta de manera directa y predecible el rendimiento.

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Por ejemplo, una famosa cadena de cafeterías decidió apostar en firme por la innovación en sus productos. Pero, al introducir productos innovadores y complejos, también aumentaba el tiempo que necesitaban los empleados para atender a los clientes.

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Estudios de mercado posteriores revelaron que el 75 % de los clientes consideraba de gran importancia un servicio cordial, rápido y práctico, mientras que sólo el 15 % pensaba que las bebidas nuevas e innovadoras eran muy importantes.

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En otras palabras, y en este caso concreto, no está mal tener productos innovadores pero éstos pierden parte de su brillo si los clientes tienen que esperar demasiado para adquirirlos.

El coste de la insatisfacción

Un hotel nacional estima que un cliente insatisfecho genera 32.768 estancias perdidas.

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Es es resultado de multiplicar su insatisfacción a 8 personas al año que a su vez harán lo mismo en una cadena de 5 años.

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Esto equivale a un hotel lleno durante todo el año. En números, algo así como 7 millones de euros.

Mejora el nivel de orientación al cliente

Según el Índice Qualitas 2005, la empresa española ha progresado en 2005 1,4 puntos en su nivel de orientación al cliente, siendo el perfil estratégico-cultural de las organizaciones el componente que demuestra una mejora constante en su tendencia, con 9,3 puntos de incremento sobre 100 desde 2002.

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Esta área la conforman una serie de indicadores como: la cultura de la organización, vocación de expansión e innovación, intervención de los directivos clave en la formulación de la estrategia, nivel de implantación de su estrategia, nivel de asunción de riesgo, etc.

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El sector financiero alcanza el índice más elevado (70,8 sobre 100), seguido por Telecomunicaciones (66,6) y Sanidad (65,9). Los sectores que obtienen menos puntuación son Logística y transporte y Alimentación., aunque este último es el sector que presenta el mayor incremento del índice con respecto al estudio del 2003, con más de 2,5 puntos porcentuales.

Ante la descortesía de los demás

¿Cuál es la respuesta adecuada a la descortesía de los otros? La clave consiste en defender nuestros derechos con firmeza y amabilidad. Por ejemplo, si alguien está sentado en el asiento de delante en un avión y se reclina hasta no dejar espacio, se recomienda decirle a la persona: "Perdone, me está oprimiendo. ¿Podría enderezarlo un poco?".

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La mayoría lo hace.

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Si uno se enfrenta a la gente, si le tacha de maleducada y nos mostramos groseros, los demás suelen responder en el mismo tono.

Prometer y cumplir

Algunos proveedores de servicios prometen cosas a los clientes que luego no pueden cumplir.

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Los programas que tienen las compañías aéreas de viajeros frecuentes son un ejemplo recurrente de ello. Prometen atenciones especiales, pero tratan a todo el mundo según el mínimo común denominador. Tienen tanto volumen de transacciones que atender que ni siquiera si eres un pasajero antiguo y de gran frecuencia consigues un trato distinto.

La satisfacción emocional

Ya era bastante evidente que las personas fundamentamos nuestras decisiones en una compleja combinación de emociones y lógica.

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Recientes investigaciones han concluido que los clientes satisfechos emocionalmente aportan mucho más a los resultados financieros de la empresa que los clientes satisfechos racionalmente, aun cuando estén igualmente "satisfechos".

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En un banco de Estados Unidos, la tasa de rotación y de abandono de los clientes insatisfechos era muy similar a la de los clientes "racionalmente satisfechos" que son los que afirman que están racionalmente satisfechos pero obtienen una baja puntuación en una medición de conexión emocional que mide cuatro dimensiones: la confianza, la integridad, el orgullo y la pasión. Por el contrario, la tasa de rotación y abandono de las personas que estaban "emocionalmente satisfechas" con el banco era de media un 37 % más baja.

Incentivar para que los clientes colaboren

Hubo un tiempo que se puso de moda. Los expertos lo llamaban innovación colaborativa. Se trataba de que clientes y desarrolladores de productos intercambiaran ideas, experiencias, y críticas. Los clientes que participaban en este tipo de creación se decía que estaban suficientemente motivados por la pasión por el propio producto.

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Los beneficios de ello para la empresa son evidentes. Para los clientes no son tan obvios. De hecho, cada vez más los clientes exigen su parte de la propiedad intelectual. Por eso, las empresas que quieran seguir manteniendo el flujo de ideas deben proporcionar incentivos concretos a sus colaboradores descontentos. Estas pueden ser estrategias de ayuda:

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- Demuestrar por adelantado generosidad

- Crear comunidades de clientes

- Explotar la marca

- Animar a los clientes a abrir un negocio

- Pagarles

¿Qué quiere el cliente realmente?

El profesor de Harvard, Theodore Levitt, solía decir a sus estudiantes:

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"La gente no quiere comprar un taladro. ¡Quiere un agujero!"

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Muchas veces, podemos estar solucionando problemas equivocados, mejorando nuestros productos en aspectos que son irrelevantes para las necesidades de nuestros clientes.

El márketing de diálogo

Se trata del peldaño más alto, hasta la fecha, de la escala de evolución que va desde el márketing de base de datos hasta el márketing relacional y el márketing individual. Sus principales ventajas es que es totalmente interactivo, aprovecha numerosos canales de comunicación y es "consciente de la relación", es decir, realiza un continuo seguimiento de todos los matices de la interacción del cliente con la empresa.

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Se trata de crear un diálogo continuo con los clientes, haciendo posible que se enteren precisamente de lo que necesitan saber en el momento que lo necesitan saber.

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Pensemos en el caso de una compañía aérea a la que abandona un cliente de gran valor. Si la empresa utiliza el márketing de diálogo, el sistema detecta que el cliente lleva varios meses sin reservar un billete y envia un mensaje al agente de servicio en el que pide que le llame y trate de corregir el problema. Si el cliente se queja por el mal servicio, el empleado introduce los datos en el sistema, lo cual desencadena la creación de una disculpa escrita firmada por un directivo e incorpora un incentivo para que el cliente vuelva (por ejemplo, mejora de clase automática). Si continúa sin adquirir billetes, al mes siguiente, el sistema le envía otra nota en la que le recuerda el incentivo. Si aún así, transcurre otro mes, un alto directivo de atención al cliente le llama. Cuando finalmente el cliente compra un billete, el sistema lanza un diálogo para un tratamiento especial de los clientes "recuperados".

Atención directa

La atención eficaz del cliente va mucho más allá de los conocimientos técnicos. En realidad, principalmente se sustenta en principios básicos de relación personal.

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La clave es la escucha activa, cuya finalidad supone que el profesional realiza un esfuerzo en conocer qué demanda, cuáles son sus necesidades, ... en definitiva, atender los intereses de los clientes.

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Esta escucha activa, requiere de una respuesta proactiva por parte del profesional que satisfaga dichas necesidades. La respuesta debe estar orientada a satisfacer la demanda del cliente, en unos casos y, en otros, aportar información, orientar, resolver dudas, solucionar un problema, etc.

Empresa y sentimientos

Los hinchas de un equipo de fútbol son los adeptos más raros. Prolongan, más allá de lo razonable, la estela de su veneración. Pero, los ciudadanos de hoy, soportan cada vez peor que el club destinado a proveer satisfacciones a cambio de fidelidad no cumpla las expectativas. La sociedad actual se encuentra más sensibilizada, personalizada o sentimentalizada que nunca.

Día a día crecen las empresas, donde se atiende el estado de ánimo del personal. Más aún: el capital humano ha llegado a ser más relevante en la sociedad de la comunicación que el capital financiero o material.

Hasta ahora, se prohibe en muchas empresas cortejar o casarse con alguien de la misma nómina, pero un reciente estudio de la universidad de Harvard recomienda, al contrario, por bien de la productividad, que trabajen juntos los conocidos, parientes y sujetos, en general, que simpaticen entre sí o se amen. El amor se recicla.

El trabajo en red se aviene más con las buenas y variadas conexiones horizontales que con la autoridad piramidal. De ahí la importancia para las empresas de contar con un "mapping informal relationship", un mapa de las relaciones personales entre empleados que revele el grado de cooperación y flujo de informaciones, los puntos de bloqueo o de boicoteo. En ese registro se registra el valor del elemento personal y el discurrir emocional.

Las marcas que hoy triunfan y perduran sobre el mercado son las lovemarks, marcas de amor. No es posible mantener la adhesión del cliente sólo a través de la fe y ahora menos que nunca.

Una filosofía de calidad

Los cinco aspectos claves de la filosofía de la calidad ya los asentó Deming, hace más de cincuenta años:

- Perseverar en mejorar el producto o servicio, lo cual se logra mediante el desarrollo continuo y el trabajo en equipo
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- Lograr cierta autonomía de los empleados, pues son ellos quienes autocontrolan y prevén el producto
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- Implantar la formación en el trabajo. El aprendizaje es una parte inherente del trabajo.
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- Desechar el miedo. Es una barrera negativa para la organización
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- La transformación de la empresa es obra de todas las personas implicadas. Por eso, hay que buscar oportunidades para que cada uno aporte sus ideas y para descubrir talentos ocultos

El pacing y el amor

Hacer una compra resulta ser poco si, además, podría hacerse un amigo. El pacing es una nueva técnica de ventas que instruye al vendedor en el arte de sintonizar personalmente con un cliente concreto. De esta manera el comprador se encuentra con que su posible indecisión disminuye y sus posibles impulsos se refuerzan al sumarse con los del empleado que le es afín.

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Como es sabido, cuando creemos a solas en una cosa, esa cosa no pasa de ser una creencia más, pero si esa creencia se repite en alguien se transforma pronto en convicciones.

Tratar apropiadamente a las personas, hacerlas sentir bien es la base del sistema en la actual etapa personista.

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El cliente ha dejado de contemplarse como una presa fácil o necesitada para erigirse en un sujeto cínico y complejo al que es necesario abordar con procedimientos y efectos de amor. El pacing busca alcanzar una empatía del vendedor con el comprador y seguir, durante el proceso de la compra, los pasos interiores de éste. Finalmente, el objeto que se entrega llegará envuelto no sólo en el papel del establecimiento sino en el recíproco papel humano que haya constituido la experiencia de comprar.

Frase para recordar

Un servicio excelente no es el resultado de haber ido mejorando un determinado aspecto al 100 %, sino de ir mejorando mil cosas al 1% .

El tú y el usted

Carta de un lector aparecida recientemente en un periódico de tirada nacional, en la Sección Cartas al Director.

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Llamé el otro día al 1004 de Telefónica para presentar una reclamación. Me pasaron de departamento en departamento, siguiendo el curso de mi sucesivo cabreo. Hablé al menos con cinco teleoperadores diferentes. Pero todos me llamaron de tú. Me sorprendió.

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Veo esta noche en televisión un anuncio del Banco de Santader -de esos filosóficos, cuasi metafísicos- teorizando sobre la palabra "cliente", sobre su significado y semiótica. La conclusión del breve spot es que el cliente debería ser "tú".

OK. Las grandes corporaciones han decidido que los usuarios hemos dejado de ser "usted". Seremos "tú". Lo venderán como una conquista de la cercanía y la igualdad. Dirán que en el idioma inglés -el del imperio- no hay distinción entre tú y usted.

Pero tú y yo sabremos por qué lo hacen, en realidad: porque ni el cliente es ya rey, ni tiene razón, ni les importa, en tanto que individuo, un bledo. Y puestos a tratarle, mejor de tú a tú, para que sepa cuál es su sitio, y no se suba a la chepa de nadie, sintiéndose halagado por un tratamiento demasiado respetuoso.

De lo cual le doy parte, señor director, por si tiene a bien Vd. publicar esta carta.

Poner el corazón

Laura se había casado recientemente y estaba comiendo con un amigo. Le explicaba el motivo de haberse casado con Eduardo en vez de hacerlo con Juan.

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- "Juan es Mister Perfecto. Agradable, muy bien educado, muy inteligente, listo, con una excelente posición en la vida. De hecho, cuando estaba con Juan me sentía como si estuviera con la persona más maravillosa del mundo" - expuso Laura.

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- "Entonces, ¿por qué te casaste con Eduardo?" - replicó el amigo.

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A lo que Laura respondió: "Porque cuando estoy con Eduardo siento como si fuera yo misma la persona más maravillosa del mundo"

Lo que haga falta por los clientes

Algunas empresas llevan, de verdad, hasta el último extremo esa frase tan manida de hacer lo que sea por los clientes. He aquí un ejemplo que me parece paradigmático.

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Uno de los sistemas que tenía un cliente nuevo que se dedicaba a la asistencia sanitaria falló. El cliente empezó a utilizar procesos manuales, pero comunicó a la empresa que empezaría a perder clientes en cuestión de horas si no se podía arreglar el sistema.

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El director de la sucursal llamó a un colega de otra zona (uno de sus competidores) y solicitó otro sistema, por lo que dos equipos de empleados trabajaron uno junto al otro, uno para arreglar el sistema y otro para configurar el nuevo sistema. Cabe resaltar que el director nunca preguntó a la sede central qué tenía que hacer.

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Es un caso sobre lo que estaba dispuesta a hacer una empresa (se trata de IBM) para ayudar a un cliente en un momento de necesidad. Por cierto, el sistema se arregló a tiempo.

Clientes prisioneros

Parece obvio, pero muchas empresas no se dan cuenta de las consecuencias de esta práctica (o prefieren ignararlas) y siguen apostando por ella.

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Si los clientes permanecen en la empresa debido a que se les obliga a ello por un contrato, es posible que unas buenas cifras de retención estén impidiendo ver claramente la realidad de que los clientes se marcharán tan pronto como puedan.

La paradoja de la personalización

La personalización tiene que ver con unas interacciones de servicio adaptadas a las preferencias de los clientes individuales e, incluso, a las distintas necesidades de las personas en distintas circunstancias.

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Puede que un cliente que acuda con una receta a una farmacia necesite que el farmacéutico le preste ayuda, mientras que otro puede que sólo desee privacidad y anonimato.

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Un farmacéutico astuto prestará un servicio "personalizado" tratando al primer cliente con proximidad e interés y al segundo con discreción y eficacia (de hecho, es posible que las interacciones con el primer y el segundo cliente tengan lugar con la misma persona en días diferentes, con relación a distintas dolencias).

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De ahí la paradoja de la personalización, una interacción o relación personalizada puede ser una interacción o una relación fríamente impersonal.

Calidad de servicio

Existen pruebas incontestables de que la calidad de servicio es muy importante para los clientes; en muchos casos, mucho más que el precio o el rendimiento.

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Un estudio de investigación a gran escala que abarcaba empresas industriales y de consumo midió, por ejemplo, la función de la calidad del servicio en la decisión de los clientes de cambiar de proveedor. Las variables examinadas por los investigadores fueron la calidad de servicio, las prestaciones y funciones del producto, el rendimiento y el precio.

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Los resultados demostraron que la calidad de servicio influía cinco veces más en las decisiones de compra y de recompra que cualquier otra de las cualidades.

Consumo eficiente

Las empresas excelentes se esfuerzan en ello. No se trata de reducir la cantidad de lo que compran los clientes o de reducir los beneficios que aportan. Se trata de proporcionar todo el valor que los consumidores/clientes desean que tengan sus productos y servicios, con la mayor eficiencia y con el menor dolor.

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Los principios básicos del consumo eficiente son:
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1) Solucionar totalmente el problema del cliente asegurándose de que el producto/servicio funciona.

2) No malgastar el tiempo del cliente.
3) Ofrecer exactamente lo que quiere el cliente.
4) Ofrecer lo que el cliente quiere exactamente donde lo quiere.
5) Ofrecer lo que el cliente quiere, donde lo quiere, exactamente cuando lo quiere.
6) Añadir continuamente soluciones para reducir el tiempo y las molestias del cliente.
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Fortalecer la fidelidad del cliente y atraer a nuevos clientes que abandonan a los competidores que ayudan menos a los clientes es lo que está en juego.

Kanban

¿Cuántas veces hemos salido de un restaurante comentando las delicias de la cocina que contrastan con la antipatía del servicio y la repugnancia de los aseos?

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Para rastrear la calidad, las filosofías orientales, muy dadas a la observación y al análisis, nos han brindado a los occidentales muchas herramientas y muestras prácticas de esos méritos.

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Kanban es un conjunto de acciones orientadas hacia el producto, el servicio, la imagen y el personal laboral. Se trata de crear una satisfacción total.

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Creer en lo que se hace, tomarse la tarea diaria como si de un negocio familiar se tratara es la filosofía del Kanban.

Los multiplicadores por cero

Siempre se ha dicho que el éxito es el resultado de sumar muchos esfuerzos, muchas decisiones, muchas energías e intenciones para hacer que algo funcione. Quizás es más exacto decir que el éxito es resultado de multiplicar esfuerzos, decisiones, energías e intenciones.

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Decir sumar o multiplicar no parece importante pero es trascendental. En ocasiones, en los proyectos en donde nos vemos envueltos hay cosas que multiplican por cero y dan al traste con todo (ya sabe que algo por cero es cero, aunque es algo sea mucho).

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Los multiplicadores por cero son errores que anulan todo el esfuerzo acumulado para producir un resultado. Las consecuencias son objetivos incumplidos a pesar de un enorme esfuerzo. En otras palabras, clientes descontentos.

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Por ejemplo, lanzamientos de productos muy buenos con partes desastrosas, profesionales excelentes con un mal pronto, personas no preparadas para servir al cliente cogiendo el teléfono, etc.

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Lo curioso del caso es que, en las empresas, ese factor que multiplica por cero el resto del esfuerzo es identificado rápidamente por muchas personas de la empresa, pero demasiadas veces nadie pone remedio a tiempo...

Desarrollar la responsabilidad

Existen cuatro pasos para desarrollar la responsabilidad y para instaurar la propiedad personal.

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* Metas claras: saber aquello de que se han de responsabilizar las personas.
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* Medidas claras. Encontrar formas para medir los resultados de esas metas y, si se puede, los comportamientos que las paoyan.

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* Asegurar las consecuencias: asegurar que sí importa que las personas alcancen o no las medidas sobre sus metas. Estas consecuencias pueden ser financieras o no financieras.

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* Potenciar una cultura del feedback: asegurarse de que las personas saben cómo van.

El poder de lo simple

Jack Trout, es un reconocido e innovador gurú del posicionamiento. Quizá sea el estratega competitivo más reconocido de hoy en día.

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Sus tesis son claras: en un mundo tan competitivo como el actual, es necesario orientar la estrategia empresarial más hacia los competidores que hacia los clientes.

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Orientarse a los clientes es lo que hacen todos; lo difícil es diferenciarse en un entrono global sobresaturado de productos, empresas, imágenes corporativas, etc.

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Hoy en día, comenta, la tarea de conocer a los clientes es relativamente sencilla para las empresas; lo que no es tan fácil es lograr que los clientes conozcan la empresa.

Mucho camino por recorrer

La empresa STIGA, de reconocido prestigio en el sector finaciero, ha realizado una encuesta bajo la metodología de "mistery shopping" (cliente misterioso) en 4.724 oficinas de 97 entidades bancarias. Los resultados no pueden ser más elocuentes.

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Los factores que podríamos llamar higiénicos (si están bien no aportan valor pero si son deficientes restan) como son aspecto físico de las oficinas, rapidez y trato son valorados con un notable alto.

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En capacidad comercial las oficinas, en cambio, suspenden. En otras palabras, se despacha más que se vende.

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Las entidades suspenden en Comportamientos comerciales (a excepción del subfactor Argumentación). Es decir, son mejores en cuanto a conocimientos que en cuanto a actitud comercial.

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Resultan sorprendentes los datos derivados del factor Seguimiento Comercial: sólo 2 de cada 10 comerciales apuntan los datos de contacto del cliente y sólo 1 llama al cliente para su seguimiento, al teléfono que le facilita el supuesto cliente y que lo tiene abierto a lo largo del mes siguiente a la entrevista.

Fomentar el diálogo personal

A pesar de que se automatizan cada vez más los contactos con los clientes, se suele olvidar que la verdadera fidelización casi siempre pasa por la comunicación personal y directa.

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Por eso es importante tener bien presentes las siguientes premisas:

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Asesorar personalmente al cliente. Una línea de atención al cliente ha de ser realmente eso. Por tanto, los puestos de atención telefónica debieran estar siempre atendidos o, al menos, durante el horario de atención convenido. Además, se debe asegurar la accesibilidad permanente. Las respuestas estándar a las preguntas efectuadas por correo electrónico o a las reclamaciones siempre provocan en el cliente una reacción negativa.

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Facilitar una comunicación constante. El cliente debiera poder comunicarse activamente con nosotros cuando lo precise. Además, siempre es preferible una conversación personal a la utilización del correo electrónico o del fax.

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Propiciar el diálogo. Resulta interesante poner el número de teléfono en todos los lugares posibles: en el papel de la carta, en la hoja del fax, en Internet, en el material informativo o, incluso, en el producto o servicio.

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Reforzar nuestras palabras con hechos. Si prometemos solucionar una reclamación en un plazo de tres días o enviar el material informativo el mismo día que se ha solicitado, debemos cumplir nuestra palabra. El cliente confía en esas promesas; por tanto, es mejor prometer menos y cumplirlo todo.

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Orientar el diálogo con el cliente hacia el receptor, no hacia el emisor. Una frase como: "Le responderemos con mucho gusto" no suena tan bien como "¡Preguntemos! Siempre estamos a su disposición".

El contacto es clave

La mayor fuente de generación de imagen procede de la propia experiencia, pues con ella se produce un contacto directo con la realidad del servicio. Cuando alguien entra en contacto con una organización (especialmente de servicios), en ese momento, el servicio para él son las personas que lo acogen y lo atienden..

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La interacción empleado-cliente es una de las características esenciales de los servicos, reflejando esa circunstancia la importancia que juegan las personas ("los servicios son las personas que los prestan").

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La atención que reciba el usuario y la empatía con sus expectativas influirán decisivamente en la calidad que perciba, en su satisfacción y en la formación de su imagen respecto a la empresa en cuestión.

Cuestión de imagen

La imagen es un condicionante esencial del nivel de confianza y del grado de penetración de una empresa en la sociedad. .

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La buena imagen transmite confianza y, de este modo, se adquiere una predisposición y una actitud positivas hacia ella (disposición de compra, credibilidad, aceptación de nuevos productos, etc.).

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Desde luego la imagen se puede trabajar. Pero hay que ser muy consciente de que la imagen existe de todas formas tanto si la empresa lo desea como si no.